Να προάγετε ανθρώπους για αυτά που μπορούν να κάνουν και όχι για όσα έχουν κάνει

Πενήντα χρόνια έχουν περάσει από τη δημοσίευση του The Peter Principle, αλλά ο κανόνας του εξακολουθεί να ισχύει και σήμερα.

«Με την πάροδο του χρόνου, κάθε θέση τείνει να απασχολείται από έναν υπάλληλο που είναι λιγότερο ικανός να εκτελέσει τα καθήκοντά του», σημείωσε ο Laurence J. Peter, ο εκπαιδευτικός πίσω από αυτό το διάσημο έργο.

Η θεωρία του υποδηλώνει ότι οι περισσότεροι ικανοί άνθρωποι προωθούνται έως ότου φτάσουν σε μια θέση που είναι πάνω από το επίπεδο ικανοτήτων τους, και σε αυτό το σημείο παύουν να αναπτύσσονται.

Οι ακαδημαϊκές μελέτες δείχνουν ότι οι προαγωγές εξακολουθούν να είναι σε μεγάλο βαθμό μια ανταμοιβή για την προηγούμενη απόδοση. Οι οργανισμοί συνεχίζουν να πιστεύουν ότι τα χαρακτηριστικά που έχουν κάνει κάποιον επιτυχημένο μέχρι στιγμής θα συνεχίσουν να τον κάνουν επιτυχημένο στο μέλλον, ακόμη και αν αλλάξουν οι ευθύνες τους.

Αυτό μπορεί να εξηγήσει γιατί εξακολουθεί να υπάρχει μεγάλος αριθμός ηγετών που δεν είναι τόσο ικανοί.

Οι οργανισμοί που επιθυμούν να επιλέξουν τους καλύτερους ανθρώπους για ηγετικούς ρόλους πρέπει επομένως να αλλάξουν τον τρόπο αξιολόγησης των υποψηφίων.

Την επόμενη φορά που θα συμπληρώσετε μια διαχειριστική θέση, αναρωτηθείτε τρεις ερωτήσεις:

  1. Έχει ο υποψήφιος τις δεξιότητες για να είναι συντελεστής υψηλής απόδοσης ή τις δεξιότητες για να είναι αποτελεσματικός ηγέτης;

Το επίπεδο απόδοσης μετράται σε μεγάλο βαθμό μέσω της ικανότητας. Η ηγεσία, αντίθετα, απαιτεί ένα ευρύτερο φάσμα χαρακτηριστικών, συμπεριλαμβανομένων των υψηλών επιπέδων ακεραιότητας και των χαμηλών επιπέδων συμπεριφορών, όπως ο ναρκισσισμός ή η ψυχοπάθεια.

Η διαφορά μεταξύ αυτών των δύο σετ δεξιοτήτων εξηγεί γιατί οι σπουδαίοι αθλητές καταλήγουν συχνά να είναι μέτριοι προπονητές (και αντίστροφα), και γιατί όσοι έχουν υψηλές επιδόσεις συχνά αποτυγχάνουν να πετύχουν σε ηγετικές θέσεις.

Όλοι γνωρίζουμε ότι οι πιο επιτυχημένοι πωλητές, προγραμματιστές λογισμικού και χρηματιστές έχουν εξαιρετικές τεχνικές δεξιότητες, γνώσεις στον τομέα τους, πειθαρχία και ικανότητες αυτοδιαχείρισης.

Μπορούν όμως οι ίδιες δεξιότητες να χρησιμοποιηθούν για να κάνουν μια ομάδα ανθρώπων να αγνοήσουν τις εγωιστικές ατζέντες τους και να συνεργαστούν αποτελεσματικά ως ομάδα; Πιθανώς όχι.

Οι ηγέτες πρέπει να αποκτήσουν ένα ορισμένο επίπεδο τεχνικής ικανότητας για να αποδείξουν την αξιοπιστία τους, αλλά η υπερβολική εμπειρία σε έναν μόνο τομέα μπορεί να είναι ένα μειονέκτημα.

Οι ειδικοί συχνά παρεμποδίζονται από σταθερές νοοτροπίες και στενές απόψεις, οι οποίες προκύπτουν από την πολυετή εμπειρία τους.

Οι μεγάλοι ηγέτες, ωστόσο, είναι σε θέση να παραμείνουν ανοιχτοί και να προσαρμοστούν, ανεξάρτητα από το πόσο έμπειροι είναι. Επιτυγχάνουν επειδή είναι σε θέση να μαθαίνουν συνεχώς.

Αυτό έχει αποδειχθεί σε πολλές περιπτώσεις, ιδίως στον τομέα των πωλήσεων. Μια πρόσφατη ακαδημαϊκή μελέτη πάνω από 200 εταιρειών διαπίστωσε ότι η απόδοση ως πωλητής συσχετίστηκε αρνητικά με την απόδοση ως διευθυντής πωλήσεων.

Εάν προωθήσετε τον νούμερο ένα πωλητή σας στη διαχείριση, δημιουργείτε δύο προβλήματα: Χάνετε τον κορυφαίο πωλητή σας και κερδίζετε έναν μέτριο διευθυντή.

  1. Μπορώ να εμπιστευτώ πραγματικά τα μεμονωμένα μέτρα απόδοσης αυτού του υποψηφίου;

Ο πιο συνηθισμένος δείκτης της απόδοσης κάποιου είναι μια μοναδική υποκειμενική βαθμολογία από έναν άμεσο προϊστάμενο. Αυτό καθιστά τα μέτρα απόδοσης ευάλωτα στην προκατάληψη, την πολιτική και την ικανότητα ενός υπαλλήλου να τα διαχειριστεί. Ως αποτέλεσμα, τα μέτρα απόδοσης μπορεί να μην είναι τόσο αξιόπιστα όσο νομίζετε.

Αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο οι γυναίκες τείνουν να προωθούνται λιγότερο από τους άνδρες, ακόμη και όταν η απόδοσή τους είναι ίδια. Πολλοί οργανισμοί προωθούν τους ανθρώπους σε ηγετικές θέσεις επειδή «δημιουργούν τη σωστή εντύπωση», ακόμη και αν οι πραγματικές συνεισφορές τους είναι ελάχιστες.

Αφιερώστε λίγο χρόνο για να σκεφτείτε πώς φαντάζει η καλή ηγεσία στην εταιρεία σας. Ψάχνετε για ηγέτες που μπορούν να επιτύχουν εξαιρετικά αποτελέσματα; Ή ψάχνετε για ηγέτες που μπορούν να συνδεθούν, να καινοτομήσουν και να βοηθήσουν στην ανάπτυξη της επιχείρησης;

Κάθε εταιρεία χρειάζεται διαφορετικούς τύπους ηγετών σε διαφορετικές στιγμές και κάποιος που έχει καλή απόδοση στον τρέχοντα ρόλο του μπορεί να μην είναι το κατάλληλο άτομο για να σας βοηθήσει να επιτύχετε τους πιο άμεσους στόχους σας.

  1. Ψάχνω προς το μέλλον ή προς το παρελθόν;

Το μυστικό για την επιλογή μεγάλων ηγετών είναι να προβλέψουμε το μέλλον και όχι να ανταμείψουμε το παρελθόν.

Κάθε οργανισμός αντιμετωπίζει το πρόβλημα του πώς να προσδιορίσει τα άτομα που είναι πιο πιθανό να οδηγήσουν τις ομάδες μέσω της αυξανόμενης αβεβαιότητας και της αλλαγής.

Τέτοια άτομα μπορεί να έχουν πολύ διαφορετικό προφίλ από εκείνους που έχουν πετύχει στο παρελθόν, καθώς και από εκείνους που έχουν επιτυχία στο παρόν.

Αποφύγετε την προαγωγή αποκλειστικά με βάση την κουλτούρα. Αν και μπορεί να έχετε καλές προθέσεις , συχνά αυτό οδηγεί σε έλλειψη ποικιλομορφίας σκέψης και σε ξεπερασμένα μοντέλα.

Στον σημερινό συνεχώς μεταβαλλόμενο κόσμο, οι επιχειρήσεις αναμένεται να αναπτυχθούν τόσο γρήγορα όσο οι τεχνολογίες που τις περιβάλλουν. Τα μοντέλα τους πρέπει να βρίσκονται σε συνεχή μεταμόρφωση.

Αυτό που λειτούργησε στο παρελθόν και λειτουργεί στο παρόν μπορεί να μην λειτουργεί καθόλου στο μέλλον. Οι εταιρείες, λοιπόν, πρέπει να αποκτήσουν πιο άνετη σκέψη έξω από το κουτί.

Αυτό σημαίνει να παίρνεις “άτομα που σκέφτονται διαφορετικά” και να τα τοποθετείς σε ηγετικούς ρόλους. Αυτό που χρειάζονται είναι υποστήριξη και χρόνο για να αποδείξουν τις ικανότητες τους.

Θα πρέπει επίσης να ρίξετε μια επιπλέον ματιά στα άτομα που “μπορεί να μην είναι έτοιμα” και να τα αναλύσετε με βάση τη φιλοδοξία, τη φήμη και το πάθος τους για την επιχείρησή σας.

Συχνά οι νεότεροι και πιο ευέλικτοι άνθρωποι μετατρέπονται σε απίστευτους ηγέτες, παρόλο που το ιστορικό τους μπορεί να μην είναι το καλύτερο. Ο Mark Zuckerberg, ένας από τους πιο επιτυχημένους CEOs, δεν είχε σχεδόν καμία επιχειρηματική εμπειρία πριν ξεκινήσει το Facebook. Ο Steve Jobs δεν είχε διευθύνει μια μεγάλη εταιρεία πριν από την Apple.

Είναι καιρός να ξανασκεφτούμε την έννοια της ηγεσίας. Εάν προχωρήσετε πέρα ​​από την προώθηση εκείνων με τις καλύτερες ικανότητες ή τη μεγαλύτερη εμπειρία και αρχίσετε να σκέφτεστε περισσότερο αυτούς που μπορούν να σας οδηγήσουν εκεί που θέλετε να πάτε, η εταιρεία σας θα ευδοκιμήσει.

Με άλλα λόγια, αρχίστε να σκέφτεστε εκείνους που έχουν υψηλές δυνατότητες, όχι μόνο κορυφαίες επιδόσεις.

Πηγή: Harvard Business Review

Αφήστε μια απάντηση

Η ηλ. διεύθυνση σας δεν δημοσιεύεται. Τα υποχρεωτικά πεδία σημειώνονται με *

Αυτός ο ιστότοπος χρησιμοποιεί το Akismet για να μειώσει τα ανεπιθύμητα σχόλια. Μάθετε πώς υφίστανται επεξεργασία τα δεδομένα των σχολίων σας.

Γίνε συνδρομητής στο κανάλι μας στο Youtube !