Για τους ηγέτες , το 2020 ήταν μια παράξενη χρονιά. Η παγκόσμια κρίση για την υγεία έφερε γρήγορες (και μερικές φορές οδυνηρές) αλλαγές στον τρόπο που εργαζόμαστε και ζούμε. Αυτό σήμαινε ότι οι ηγέτες έπρεπε να βοηθήσουν τους υπαλλήλους να διαχειριστούν υψηλά επίπεδα στρες και να ανταποκριθούν στις προκλήσεις πιο γρήγορα από ποτέ.
Για να κατανοήσoυμε καλύτερα τι χρειάζονταν οι οργανισμοί από τους ηγέτες τους, πραγματοποιήθηκε μία σειρά συνεντεύξεων από δεκάδες κορυφαίους υπεύθυνους λήψης αποφάσεων σχετικά με το πώς ανταποκρίθηκαν στην οικονομική κρίση και καθόρισαν τη μελλοντική προσέγγιση του οργανισμού τους.
Είναι ενδιαφέρον ότι αυτή η έρευνα έδειξε πως πολλοί προηγούμενοι επιτυχημένοι ηγέτες αγωνίζονταν σκληρά. Στην πραγματικότητα, το 2020 ενήργησε φαινομενικά σαν επιταχυντής.
Χαρακτηριστικά που βρίσκονταν μόνο στη μειοψηφία των ηγετών παρατηρήθηκαν ευρύτερα – και αναμφισβήτητα έγιναν για να προσαρμοστούν στη νέα κανονικότητα.
Μα γιατί.; H απάντηση είναι απλή:
Το 2020 απαιτούσε από τους ηγέτες να είναι συμπαθητικοί, να ασχολούνται με ζητήματα αμφιλεγόμενα, να κοιτάζουν έξω από την εταιρεία τους στην κοινωνία, να εμπιστεύονται τους υπαλλήλους τους και να ανταποκρίνονται σε αλλαγές.
Πριν από τον Μάρτιο του 2020, οι ηγέτες με αυτά τα χαρακτηριστικά αποτελούσαν μια μειονότητα ηγετών. Και παρόλο που οι ηγέτες με παραδοσιακότερο μυαλό συχνά αγωνίζονται να ενσωματώσουν αυτές τις ιδιότητες, είναι πλέον απαίτηση για μελλοντική επιτυχία.
Έτσι, δημιουργήθηκαν διαφορετικές ανάγκες. Πιο περιεκτικές κουλτούρες, μεγαλύτερη ποικιλομορφία στις επιλογές αγοράς και στροφή προς ένα εργατικό δυναμικό που είναι όλο και περισσότερο παγκόσμιο.
Το μέλλον θα φέρει ακόμη πιο απρόβλεπτη αλλαγή με πρωτοποριακό ρυθμό. Συνεπώς οι ηγέτες πρέπει να προετοιμαστούν να αντιμετωπίσουν ανησυχητικές προκλήσεις τα επόμενα χρόνια.
Παρακάτω θα δούμε λοιπόν τα χαρακτηριστικά τα οποία μπορούν να θεωρηθούν ενδημικά σε “ακατάστατους” ηγέτες και θα μπορούσαν να φέρουν επιτυχία:
1. Δίνουν προτεραιότητα στη συμπόνια έναντι του επαγγελματισμού του παλιού μοντέλου
Σύμφωνα με δημοσκόπηση της Gallup , οι αναφορές καθημερινής ανησυχίας μεταξύ των εργαζομένων πλήρους απασχόλησης αυξήθηκαν από 37% το 2019 σε 60% το 2020.
Η παλιά ηγετική προσέγγιση «μιλάμε μόνο για επιχειρήσεις εδώ» μπορεί να λειτουργήσει σε σταθερούς καιρούς. Όμως, όταν οι εργαζόμενοι αγωνίζονται συναισθηματικά και ίσως οικονομικά τα πράγματα δεν είναι τα ίδια.
Η ομάδα των ερευνητών μας διαπίστωσε ότι οι ηγέτες που αγωνίστηκαν να αντιμετωπίσουν κατά τη διάρκεια του Lockdown την φυλετική δικαιοσύνη του 2020, ήταν αυτοί που χρησιμοποιούν τον επαγγελματισμό ως ασπίδα για την αποφυγή δύσκολων αλλά και απαραίτητων συζητήσεων.
Φτάσαμε σε ένα σημείο όπου οι οργανισμοί δεν μπορούν πλέον να παρακάμπτουν ευαίσθητα θέματα όπως η φυλή και η ψυχική υγεία. Οι εργαζόμενοι απαιτούν αυτές τις συνομιλίες και πολλοί ηγέτες αισθάνονται εκτεθειμένοι.
Η αλλαγή των ηγετών :
Αντίθετα, οι ηγέτες που τα πήγαν καλά ήταν εκείνοι με το θάρρος να μιλήσουν για συναισθηματικά και αμφιλεγόμενα θέματα, προσελκύοντας έτσι τους υπαλλήλους τους σε αποφασιστικά προσωπικό επίπεδο.
Έφτασαν στο ‘’κενό’’ γιατί ήταν σημαντικό για τους ανθρώπους τους. Καταλάβαιναν ότι η αλλαγή ξεκινά με τη συζήτηση σκληρών θεμάτων.
Για να αντικατοπτρίζουν αυτά τα ακατάστατα χαρακτηριστικά των ηγετών, οι βασικοί παίκτες πρέπει να σκεφτούν πώς να προσεγγίσουν τους υπαλλήλους τους και τις κοινότητές τους. Πρέπει να δώσουν προτεραιότητα στη συμπόνια έναντι του επαγγελματισμού και να νιώσουν άνετα να συμμετέχουν σε προσωπικές συνομιλίες χωρίς άλλη ατζέντα εκτός από την εμβάθυνση της δικής τους κατανόησης.
Μπορεί να δυσκολευτούν να ξεκινήσουν αυτές τις συνομιλίες με πολλούς υπαλλήλους που εργάζονται ακόμη από το σπίτι. Ωστόσο, αντί να περιμένουν τυχαίες αλληλεπιδράσεις, μπορεί να διαπιστώσουν ότι αυτές οι συνομιλίες πρέπει να πραγματοποιούνται κατά τη διάρκεια συγκεκριμένων συναντήσεων.
Το 2020 ήταν επίσης η χρονιά κατά την οποία οι ηγέτες ένιωσαν υπεύθυνοι για τον κοινωνικό αντίκτυπο με τρόπο που δεν ένιωθαν ποτέ πριν.
Πριν από το 2020, ήταν δυνατό να εργαστούμε μέσα σε ένα σχετικά χαλαρό σύνολο ηθικών φιλοδοξιών, αλλά οι ηγέτες γενικά απέρριψαν την υπόθεση ότι οι αποφάσεις πρέπει να λαμβάνονται κυρίως μέσω ενός εμπορικού φακού.
Πέρυσι ζήτησαν από τους ηγέτες να κατανοήσουν βαθιά πώς οι επιχειρηματικές τους αποφάσεις επηρεάζουν τον κόσμο συνολικά.
Αυτό το είδαμε σε δράση με τους διάφορους τρόπους που οι επιχειρήσεις ανταποκρίθηκαν στην πανδημία: Για παράδειγμα, πολλές εταιρείες προσέφεραν δωρεάν απολυμαντικό χεριών σε μια εποχή που οι επιχειρήσεις τους αγωνίζονταν, αλλά είχαν ήδη τόσο ισχυρούς δεσμούς με τις τοπικές τους κοινότητες που κατάλαβαν τη σημασία της ανάληψης θετικής δράσης ούτως ή άλλως.
2. Επικεντρώνονται λιγότερο στις διαδικασίες και περισσότερο στα αποτελέσματα
Ένα από τα κοινά χαρακτηριστικά των ηγετών που αγωνίστηκαν να βρουν τη θέση τους το 2020 ήταν η υπερβολική εξάρτηση από διαδικασίες που επιβραδύνουν την αλλαγή.
Όταν έφτασε η κρίση, αυτοί οι ηγέτες κοίταξαν το παρελθόν για ενδείξεις για το μέλλον και προσπάθησαν να «διαχειριστούν» την αλλαγή με τον τρόπο που γνώριζαν.
Αυτή η προσέγγιση ήταν προβληματική για δύο λόγους: Πρώτον, οι περισσότεροι από εμάς δεν είδαμε ποτέ λουκέτα σε επιχειρήσεις που προκλήθηκαν από πανδημία πριν τον Covid, οπότε το παρελθόν δεν προσέφερε χρήσιμα μοντέλα για την πρόβλεψη του μέλλοντος.
Δεύτερον, η παραδοσιακή διαχείριση αλλαγών προϋποθέτει ότι η αλλαγή είναι μια γραμμική διαδικασία με ξεκάθαρη αρχή, μέση και τέλος, αλλά οι διευθύνοντες σύμβουλοι αναγκάζονται όλο και περισσότερο να οδηγούν σε ένα περιβάλλον όπου η αλλαγή είναι συχνό φαινόμενο.
Οι ηγέτες που έχουν αναπτυχθεί στο απρόβλεπτο περιβάλλον που δημιουργήθηκε από αυτήν την παγκόσμια κρίση υγείας είναι αυτοί που ήταν ήδη έτοιμοι για αλλαγή. Αυτοί είναι οι «ακατάστατοι» ηγέτες που ενδιαφέρονται περισσότερο για τα αποτελέσματα από τις διαδικασίες, επιτρέποντάς τους να ανταποκριθούν γρήγορα στις μεταβαλλόμενες συνθήκες.
Μελέτη Περίπτωσης:
To Ιατρικό Κέντρο του Παιδικού Νοσοκομείου του Cincinnati κατάφερε να αυξήσει δραστικά τις δυνατότητές του για την τηλεθεραπεία μέσα σε λίγες εβδομάδες, παρόλο που τα μοντέλα δεδομένων του έδειξαν ότι θα χρειαστούν αρκετά χρόνια.
Ένας άλλος ηγέτης είπε την ιστορία της μετακίνησης 14.000 μελών του προσωπικού από τα κεντρικά γραφεία για να εργαστούν από απόσταση. Εάν η εταιρεία είχε ακόμη σκεφτεί μια τέτοια αλλαγή υπό κανονικές συνθήκες, θα είχε περάσει μήνες στη φάση αξιολόγησης και εφαρμογής.
Χωρίς χρόνο, όμως, οι ηγέτες θέτουν στόχους, εμπιστεύθηκαν το προσωπικό τους και έκαναν τη μετάβαση σε μόλις πέντε ημέρες .
Τώρα, οι Διευθύνοντες Σύμβουλοι αναγνωρίζουν ότι τα μεγαλύτερα εμπόδια δεν είναι τεχνικοί περιορισμοί.
Αντίθετα, οι προκαταρκτικές νοοτροπίες για το τι είναι δυνατό, οι διαδικασίες που επιβραδύνουν τα πράγματα και τα σημεία συμφόρησης που δημιουργούνται από τις αλυσίδες διοίκησης, είναι οι πραγματικοί περιοριστικοί παράγοντες.
Για να πετύχουν σε ένα μέλλον όπου η επόμενη κρίση είναι πάντα επικείμενη, οι ηγέτες πρέπει να αποδεχτούν την αλλαγή ως σταθερή.
Όταν αναμένουν πάντα, ότι οι συνθήκες θα μπορούσαν να αλλάξουν, οι ηγέτες μπορούν να αντικαταστήσουν τις παραδοσιακές διαδικασίες πρόβλεψης με πειραματισμό γρήγορου κύκλου.
Οι ηγέτες πρέπει να σταματήσουν να σχεδιάζουν και να προβλέπουν μελλοντικά σενάρια. Αντ ‘αυτού, θα πρέπει να αναλάβουν τις πιο κατάλληλες ενέργειες αυτή τη στιγμή και να προσαρμόσουν την προσέγγισή τους καθώς εμφανίζονται δεδομένα.
3. Αγκαλιάζουν τη δύναμη του να μην γνωρίζουν
Διαπιστώσαμε ότι οι ηγέτες που αγωνίστηκαν περισσότερο κατά τη διάρκεια της κρίσης ήταν εκείνοι που έπεσαν θύματα του «συνδρόμου υπερήρωα» ή ήθελαν να φέρουν ένα γενναίο πρόσωπο για τους υπαλλήλους τους να προβάλουν δύναμη και εμπειρογνωμοσύνη.
Οι ηγέτες που ήταν σεβαστοί στις κανονικές στιγμές βρήκαν τους ανθρώπους τους να αναζητούν καθοδήγηση, αλλά αυτό δημιούργησε μόνο σημεία συμφόρησης και εμπόδισε τη δημιουργικότητα.
Όταν ο ρυθμός της αλλαγής έγινε αισθητός, πολλοί προσπάθησαν να τον αντισταθμίσουν δουλεύοντας περισσότερες, μη βιώσιμες ώρες.
Αντίθετα, οι ηγέτες που κατάφεραν να αντέξουν καλύτερα την κρίση ήταν αυτοί με αυτοπεποίθηση. Να βγουν από το βολικό κάθισμα και να παραδεχτούν ότι δεν είχαν όλες τις απαντήσεις.
Ήταν πρόθυμοι να αφήσουν την προσήλωσή τους στα οδηγικά αποτελέσματα – επιλέγοντας, αντίθετα, να ενσωματώσουν την ευπάθεια, την ταπεινότητα και την εμπιστοσύνη.
Η παραίτηση από την ανάγκη προβολής της δύναμης και της γνώσης δημιουργεί αποδοχή για διαφορετική εργασία. Επιτρέπει στις ομάδες να αναλάβουν την κυριότητα της αλλαγής και να ανταποκριθούν με μεγαλύτερη ταχύτητα.
Αυτό δεν σημαίνει ότι οι ηγέτες πρέπει να υποκύψουν στο να καταρρεύσουν. Όταν οι ηγέτες δεν είναι απασχολημένοι προσπαθώντας να κρατήσουν τον κόσμο στους ώμους τους, είναι ελεύθεροι να εστιάσουν στα πράγματα που έχουν σημασία.
Το 2020 άλλαξε μόνιμα το επιχειρηματικό τοπίο. Πιθανότατα θα επηρεάσει τον τρόπο με τον οποίο οι οργανισμοί αντιμετωπίζουν κάθε παγίδα το 2021 και μετά.
Συμπέρασμα :
Ο κόσμος θα παραμείνει ακατάστατος, που σημαίνει ότι οι ηγέτες πρέπει να μάθουν να καθοδηγούν με ακατάστατο τρόπο. Πρέπει να στραφούν από μια νοοτροπία αναμονής σε μία νοοτροπία γρήγορης ανταπόκρισης.
Εκείνοι που πάντα περιμένουν αλλαγή, κλίνουν προς το άγνωστο και ακολουθούν μια ξεκάθαρα ανθρώπινη προσέγγιση. Συνεπώς θα είναι τέλεια τοποθετημένοι για ό, τι μπορεί να φέρει το μέλλον.
Πηγή: Entrepreneur Europe
