Μια υψηλόβαθμη θέση που συναντάμε σε έναν οργανισμό είναι αυτή του COO, δηλαδή του επιχειρησιακού του συμβούλου.
Παρότι πιο ευρέως γνωστός είναι ο όρος CEO, ο προαναφερόμενος αναφέρεται με τη σειρά του σε ένα απαραίτητο πρόσωπο για την ορθή λειτουργία μιας επιχείρησης.
Γι’αυτό πάμε να δούμε τι είναι ο COO, ποιος είναι ο ρόλος και ποιες οι δεξιότητές του.
Επίσης, θα τον συγκρίνουμε με τον CEO και θα αναφερθούν παραδείγματα για επιπρόσθετη κατανόηση.
Ας ξεκινήσουμε με τον ορισμό:
Τι είναι ο COO και ποιος ο ρόλος του;
Ο COO είναι ένα ανώτερο στέλεχος ή στέλεχος C-suite που επιβλέπει τις υπάρχουσες λειτουργίες μιας εταιρείας και βρίσκει τρόπους να τις κάνει να λειτουργούν όσο το δυνατόν πιο απρόσκοπτα.
Ο COO αναφέρεται απευθείας στον Διευθύνοντα Σύμβουλο κι είναι δεύτερος στην αλυσίδα διοίκησης σε μια επιχείρηση.
Συχνά προσλαμβάνονται για να συμπληρώσουν τον CEO ή να επικεντρωθούν στις εσωτερικές λειτουργίες, ενώ ο Διευθύνων Σύμβουλος χειρίζεται μεγαλύτερο μέρος της στρατηγικής.
Ο ρόλος ενός COO παρουσιάζει ένα ευρύ φάσμα αρμοδιοτήτων, όπως:
- Συνεργασία μαζί με τον Διευθύνοντα Σύμβουλο για να διασφαλίσει ότι επιτυγχάνονται οι επιχειρηματικοί στόχοι
- Διαχείριση καθημερινών επιχειρηματικών λειτουργιών
- Σχεδιασμός κι εφαρμογή νέων διαδικασιών και στρατηγικών
- Συνδετικός κρίκος μεταξύ του CEO κι υψηλού επιπέδου υπαλλήλων
- Δημιουργία εταιρικών πολιτικών για τη διευκόλυνση της παραγωγικότητας και της αποδοτικότητας
- Ενθάρρυνση των εργαζομένων να επιτύχουν στόχους που ευθυγραμμίζονται με το όραμα της εταιρείας
- Ανάλυση της απόδοσης της εταιρείας κι αναζήτηση σημείων βελτίωσης
- Συντονισμός με άλλα στελέχη C-level κι ανώτερα στελέχη για την κατανομή προϋπολογισμών και πόρων
- Διασφάλιση της κατάλληλης εκπαίδευσης των εργαζομένων
Ποιες οι δεξιότητές του;
Ένας COO χρειάζεται να έχει μια σειρά από δεξιότητες προκειμένου να είναι αποδοτικός κι αυτές είναι οι εξής:
- Ηγετική ικανότητα: Ο COO είναι ο δεύτερος στην εξουσία και πρέπει να είναι ένας ισχυρός ηγέτης που μπορεί να διαχειριστεί όλα τα τμήματα μιας επιχείρησης.
- Δημιουργία ομάδας: Ένας COO πρέπει να δημιουργήσει μια συνεργατική ομάδα και να εφαρμόσει πολιτικές που βοηθούν όλους να είναι παραγωγικοί μαζί.
- Επίλυση συγκρούσεων: Ένας COO χρειάζεται τις δεξιότητες για να διαχέει αγχωτικές καταστάσεις και να δημιουργεί αρμονία.
- Λήψη αποφάσεων: Ένας COO λαμβάνει πολλές σημαντικές αποφάσεις για μια εταιρεία και πρέπει να είναι σε θέση να το κάνει αυτό άμεσα κι έξυπνα για να εξασφαλίσει την πρόοδο των επιχειρηματικών λειτουργιών.
- Δημόσια ομιλία: Οι COO θα πρέπει να μιλούν άνετα και με αυτοπεποίθηση κατά τη διάρκεια συναντήσεων με παρουσία όλων των μελών της εταιρείας ή ενώ κάνουν παρουσιάσεις σε πελάτες ή επενδυτές.
- Διαπροσωπικές σχέσεις: Ένας COO πρέπει να δημιουργήσει σχέσεις επικοινωνίας με τον διευθυντή ή τον προϊστάμενο κάθε τμήματος.
- Επικοινωνία: Ένας COO θα πρέπει να επικοινωνεί τους στόχους και τις προσδοκίες της εταιρείας σε όλους τους εργαζομένους. Θα πρέπει, επίσης, να μπορεί να επικοινωνεί με τον CEO κι άλλα στελέχη για να σχεδιάσει στρατηγικές και πολιτικές.
- Στρατηγική: Ένας COO πρέπει να γνωρίζει πώς να σχεδιάζει στρατηγική για να επιτύχει τόσο μακροπρόθεσμους όσο και βραχυπρόθεσμους στόχους.
Μαζί με την ευρεία εργασιακή εμπειρία και την αυτοπεποίθηση, οι COO πρέπει να ταιριάζουν στην κουλτούρα της εταιρείας.
Αυτό διευκολύνει την επικοινωνία με το προσωπικό και μειώνει την τριβή που προέρχεται από την ύπαρξη ενός νέου προϊσταμένου.
Και τώρα είναι η στιγμή να διευκρινίσουμε τα καθήκοντα ενός CEO σε σχέση με εκείνα ενός COO:
COO vs CEO: Ποια η διαφορά;
Ενώ ο CEO ενδιαφέρεται περισσότερο για την κατεύθυνση που πηγαίνει η εταιρεία, ο COO ενδιαφέρεται για τις λεπτομέρειες για το πώς θα φτάσει εκεί.
Αυτό τους θέτει σε υπευθυνότητα να παρακολουθούν την καθημερινή λειτουργία του οργανισμού για να βεβαιωθούν ότι ευθυγραμμίζεται με το όραμα.
Ένας COO έχει μεγαλύτερη εσωτερική εστίαση κι είναι πιο πιθανό να είναι το άτομο με το οποίο αλληλεπιδρούν τακτικά τα ανώτερα στελέχη.
Το πρώτο βήμα για να λειτουργήσει η σχέση είναι να συγχρονιστεί ο COO με το όραμα και την ατζέντα του Διευθύνοντος Συμβούλου.
Αυτό το buy-in πρέπει να ολοκληρωθεί πριν αναλάβουν τη δουλειά, επειδή οι CEO βασίζονται στους COO για την πολυεπίπεδη υλοποίηση της μεγάλης εικόνας μακροπρόθεσμα.
Παραδείγματα
Ας δούμε τα παραπάνω μέσα από δυο παραδείγματα:
Ray Lane (Oracle)
Η Oracle είναι μια εταιρεία τεχνολογίας που ξεκίνησε το 1977.
Πουλάει λογισμικό βάσεων δεδομένων, τεχνολογία cloud, συστήματα management και μια ποικιλία άλλων προϊόντων.
Η Oracle είχε καλές επιδόσεις ως εταιρεία, αλλά στη συνέχεια σημείωσε ανώτατο όριο ανάπτυξης.
Με άλλα λόγια, δεν μπορούσε να αυξήσει τα ετήσια έσοδα πέραν του 1 δισεκατομμυρίου $ για κάποιο χρονικό διάστημα.
Το 1992, ο Larry Ellison, τότε διευθύνων σύμβουλος και τώρα εκτελεστικός πρόεδρος και CTO (υπεύθυνος για τα τεχνολογικά ζητήματα και το R&D μιας εταιρείας), έφερε τον Ray Lane για να αλλάξει την τύχη της εταιρείας.
Ο Lane εντάχθηκε ως Ανώτερος Αντιπρόεδρος και Πρόεδρος της Oracle USA κι έγινε COO το 1996.
Όταν ανέλαβε δράση ο Lane, ενσωμάτωσε πακέτο λογισμικού κι επαγγελματική εξυπηρέτηση υψηλού περιθωρίου κέρδους.
Δηλαδή, πουλούσε δύο προϊόντα σε έναν κύκλο, αυξάνοντας τα έσοδα από μία πώληση.
Και σύμφωνα με τον ίδιο, τα άτομα που παρείχαν την επαγγελματική υπηρεσία ήταν ειδικοί στο προϊόν.
Επομένως, η εταιρεία μπορούσε να χρεώσει υψηλή τιμή για αυτό, με αποτέλεσμα υψηλό περιθώριο κέρδους.
Το 1992, η Oracle είχε πωλήσεις 1,8 δισεκατομμυρίων δολαρίων και κέρδη 61,5 εκατομμύρια δολάρια, ενώ το 1997, είχε 5,7 δισεκατομμύρια δολάρια σε πωλήσεις και κέρδη 821,5 εκατομμύρια δολάρια.
Το 1999, ο Lane έλαβε μισθό 1 εκατομμυρίου δολαρίων και μπόνους 2,25 εκατομμυρίων δολαρίων.
Του δόθηκαν επίσης 1,125 εκατομμύρια σε stock options, την εποχή εκείνη αξίας μεταξύ 11,8 και 30 εκατομμυρίων δολαρίων.
Mort Topfer(Dell)
Η ιστορία της Dell Computers είναι αρκετά διάσημη, με τον Michael Dell να έχει ξεκινήσει την εταιρεία στον κοιτώνα του το 1984.
Ήταν η πρώτη που πούλησε προσωπικούς υπολογιστές απευθείας στους καταναλωτές.
Η εταιρεία είχε καλές επιδόσεις μέχρι το 1993 περίπου, όταν κι άρχισε να παραπαίει.
Η μετοχή της εταιρείας έπεσε από 49 δολάρια σε 16 δολάρια κι ο CFO (οικονομικός διευθυντής) είχε παραιτηθεί.
Τα προβλήματα της εταιρείας οφείλονταν στην ταχεία ανάπτυξη με την οποία απλά δεν μπορούσε να συμβαδίσει.
Είχε μια προγραμματισμένη κυκλοφορία φορητών υπολογιστών που τελικά σταμάτησε λόγω κακού σχεδιασμού παραγωγής.
Εκείνη την εποχή, η εταιρεία δεν ήξερε από ποιες σειρές προϊόντων προέρχονταν τα κέρδη κι οι ζημίες της κι ουσιαστικά οι λειτουργίες της ήταν ένα χάος.
Με την εταιρεία να καταρρέει, ο Dell αποφάσισε να φέρει ανθρώπους με εμπειρία, μεγαλύτερους από αυτόν που είχαν τις διευθυντικές δεξιότητες για να αλλάξουν τα πράγματα.
Η βασική πρόσληψη ήταν εκείνη του Mort Topfer.
Αν και δεν είχε τον τίτλο του COO, ήταν αντιπρόεδρος, έκανε τη δουλειά του COO κι ήταν ο μέντορας του Dell, όντας το δεξί του χέρι.
Όταν ο Topfer ενσωματώθηκε, εφάρμοσε πολυετή προγραμματισμό κι άνοιξε πιο προσιτά εργοστάσια στο εξωτερικό.
Επίσης, κατένειμε τους ρόλους ενθαρρύνοντας τον Dell να επικεντρωθεί στη στρατηγική ενώ ο ίδιος θα ασχολούνταν με τις καθημερινές λειτουργίες και την αναδιάρθρωση του management.
Η εταιρεία, φυσικά, ανέκαμψε κι έγινε η δύναμη που είναι σήμερα.
Ο Topfer εντάχθηκε στην Dell το 1994 και προηγουμένως εργάστηκε στη Motorola, ως επικεφαλής του τμήματος προϊόντων κινητής τηλεφωνίας της.
Το 2000, ο μισθός του στην Dell ήταν 700.000 δολάρια με μπόνους 1,2 εκατομμύρια δολάρια κι έλαβε, επίσης, 290.910 σε stock options.
Πηγή: indeed, investopedia
